Jueves, 05 Abril 2018 10:06

"Bandera blanca con manchas negras": una época de Pluna de la que mucho se habló y poco se informó

Como ocurre reiteradamente, un lector nos pidió opinión acerca de un tema concreto: "Me gustaria conocer su opinion de la asociación de Pluna con Varig y sus consecuencias.", decía el comentario aparecido en el artículo editorial Aviación comercial: la tumba de los cracks Nuestra respuesta fue: "En mi libro "Pluna, el riesgo de volar alto", en el capítulo 3 de la página 37, titulado "Bandera blanca con manchas negras", me ocupo extensamente acerca de ese período. Para esta respuesta puedo resumir publicando una frase de esa parte del libro que aparece en la página 38: "Los diez años de asociación con Varig y los dos a cargo del Estado fueron dignos de que algún realizador cinematográfico los hubiese tomado como base de una historia de intrigas y conductas ilícitas, o un manual de lo que no se debe hacer ni en la aviación comercial ni en cualquier sector del mundo empresarial". Gracias por leernos, espero haber satisfecho su consulta. Saludos.". Al releer lo escrito en algo más de ocho páginas de Pluna, el riesgo de volar alto vimos que hay contenido del que muy poco se conoce, por eso, decidimos compartir el capítulo 3 entero. Aquí va:

 

 

 

BANDERA BLANCA CON MANCHAS NEGRAS

El 20 de noviembre de 2011 fue el último cumpleaños de Pluna, sus Bodas de Diamante. Si en ese momento alguien hubiese sugerido que ocho meses más tarde no existiría, seguramente hubiese sido enviado directamente al manicomio.
Vale la pena entrar en YouTube para ver Pluna 75 años, un clip realizado por el licenciado Alejandro Spera, quien era jefe de Cabina de la compañía y fue uno de los tripulantes del histórico primer vuelo de un CRJ900 de Bombardier, con los colores de Pluna, que partió de la base de Bombardier, en Mirabel, suburbio de Montreal, con 18 grados bajo cero, temprano en la mañana del 13 de marzo de 2008, y que luego de repostar en Turks & Caicos, donde había 30º centígrados, y pernoctar en Manaos, llegó al Aeropuerto Internacional de Carrasco al día siguiente, 14 de marzo.
En ese documento, actores de todas las áreas de la compañía brindan su testimonio, al que podríamos resumir emparentándolo con el que nos hizo personalmente un funcionario de Roles: “Antes que en LeadGate yo había trabajado en Pluna durante 10 años y para ser gráfico podría decir que lo hacíamos de un modo muy elemental, casi a pico y pala, y estos cinco años lo hicimos con la  última tecnología y un ritmo y dinámica de trabajo de primer mundo, sin duda alguna”.
Es que precisamente 2011 tal vez fue el mejor año en la historia de Pluna, como trataremos de explicar más adelante.
Un 20 de noviembre de 1936, “los hermanos Alberto y Jorge Márquez Vaeza concretan su sueño al recibir Pluna, la primera empresa de aviación uruguaya, su bautismo del aire realizando su primer vuelo, cubriendo la ruta Montevideo-Salto, con los De Havilland llamados San Alberto y Churrinche”. Es lo que informa la historia oficial, la que agrega: “En la década del cuarenta comienza con los vuelos internacionales uniendo Montevideo con la ciudad de Porto Alegre en Brasil, posteriormente extiende la ruta a San Pablo. Con una visión moderna de integración, van incorporando nuevos destinos regionales: Asunción en Paraguay, Santa Cruz en Bolivia, Buenos Aires, Rosario y Córdoba en Argentina y luego Río de Janeiro en Brasil”.
Pero apenas 15 años después de aquel nacimiento, cuando el sueño de los Márquez Vaeza comenzaba a convertirse en pesadilla, también en noviembre, pero de 1951, por ley 11.740, Pluna pasó a ser propiedad del Estado convertida en Ente Autónomo.
Luego vendría el inicio de las rutas a Chile y a España en la década del ochenta, hasta llegar a una nueva transformación de la figura jurídica, pasando a ser sociedad anónima con base en el ingreso de Varig como accionista y gerenciador, que pasaba a ser poseedor, a cambio de apenas 2 millones de dólares, del 49% de las acciones, pero en acuerdo con los hermanos uruguayos Santiago y Víctor Hugo Mesa, quienes adquirieron el 2% a efectos de adecuarse a la ley que impide que una empresa de aeronavegación nacional tenga mayoría de accionistas extranjeros.
Este mismo recurso, el de asegurar mayoría de accionistas uruguayos, utilizado con el advenimiento de Varig –en un acuerdo logrado en época de gobierno del Partido Nacional pero concretado durante el gobierno del Partido Colorado de Julio Sanguinetti, con otros porcentajes–, fue también el empleado doce años más tarde, en el gobierno del Frente Amplio, para la asociación del Estado uruguayo con LeadGate/SAO, donde aparece el uruguayo Raúl Rodríguez (hijo de un insigne piloto de Pluna, el comandante Raúl Rodríguez Escalada), como cabeza visible del grupo español SAO (Sociedad Aeronáutica Oriental). Los diez años de asociación con Varig y los dos a cargo del Estado fueron dignos de que algún realizador cinematográfico los hubiese tomado como base de una historia de intrigas y conductas ilícitas, o un manual de lo que no se debe hacer ni en la aviación comercial ni en cualquier sector del mundo empresarial.
Hemos llegado a obtener el testimonio de varios de los actores de la época en diferentes momentos, aun en algunos pretéritos cuando no pensábamos ni por asomo en escribir este libro. Todos y cada uno de ellos tienen su explicación, su argumentación en defensa de la propia gestión; pero también –vale rescatarlo– casi sin excepción todos admiten que se cometieron errores.
A pesar de tener injerencia directa con Pluna en 60 de los 75 años de vida de la aerolínea, ningún gobierno uruguayo llegó a establecer una política de Estado con respecto a la aeronáutica y, de esa forma, Pluna fue andando a los tumbos con respecto a estrategias comerciales y administrativas, aunque con un claro perfil en dos aspectos fundamentales: la seguridad por un lado y por el otro la llave del candado que cerraba a cal y canto el cielo de Uruguay.
Esos datos de la realidad tienen como protagonistas casi exclusivos a los funcionarios de distinto rango y de diversas áreas que fueron prestando sus servicios a lo largo de la historia. No es casualidad que hayan transcurrido 75 años de bandera blanca, es decir, sin registrar ningún accidente. La responsabilidad exclusiva de los buenos resultados en cuanto a seguridad es patrimonio de los funcionarios de Pluna, sin duda alguna. Sin protocolos internacionales que seguir, sin directivas precisas de ninguna índole por la razón del artillero: no había quien las dispusiera. La cadena humana de mantenimiento, operaciones, tráfico, auxiliares de vuelo y fundamentalmente los pilotos, eran la garantía que volar por Pluna era seguro.
Tampoco es casualidad que Pluna se haya convertido en el cañón antiaéreo en el que se convirtió, matando todo intento de competencia que apareciera. Está el caso de Uair, de los hermanos Rama, empresa que comenzó a gestarse en 1999 cuando el presidente Sanguinetti invitó a Juan José Hidalgo, presidente de Globalia, propietaria de Air Europa (igual que ahora), quien llegó junto con Antonio Rama al edificio Libertad. Uair sucumbiría, luego de idas y vueltas durante los gobiernos de Jorge Batlle y de Tabaré Vázquez, con pérdidas millonarias pero dejando una herencia indiscutible: la propiedad intelectual del Hub (Centro de Distribución) del Sur, con base en Carrasco.
Sin embargo, lo del “cañón antiaéreo”, que tuvo invariablemente como protagonistas a los integrantes del sindicato, en diferentes etapas contó con aliados estratégicos que fueron determinantes; sin que con ello abramos juicio sobre si fue para bien o para mal; es un dato de la realidad.
Los directores de Pluna Ente del gobierno de Jorge Batlle 2000-2005, encabezados por Milton Rodríguez, se opusieron de modo implacable a la disposición del propio Batlle de otorgar los permisos a Uair para operar frecuencias similares a las de Pluna, y en el gobierno siguiente, el ministro de Transporte y Obras Públicas Víctor Rossi entendió que era su deber defender los derechos de la aerolínea nacional de bandera y así lo hizo, convirtiéndose de ese modo en quien dio el golpe de gracia a los esfuerzos y a la apuesta de los Rama.
Para introducir al lector en el contexto de la época, vale compartir parte de la entrevista realizada (27 de abril de 2007) al experto en Derecho Aeronáutico y exsubgerente general de Pluna Diego Gil Onetti, en el inicio del “Ciclo 2007 de entrevistas del Portal del Uruguay”:
“El gobierno militar había creado en los ochenta la Comisión Nacional de Política Aeronáutica; la presidía el brigadier a cargo de la Dinacia y la integraban los Ministerios de Transporte, Economía, Ganadería, Pluna, la Dirección Nacional de Meteorología, la DGAC y la DGIA. En el segundo gobierno de Sanguinetti, se creó la Comisión Interministerial integrada por los mismos Ministerios anteriores más Defensa, para fijarle los lineamientos a la Comisión de Política Aeronáutica. En el pasado período, en el gobierno de Batlle, se agregó a esta Comisión, al secretario de Presidencia que en ese entonces era Raúl Lago. Desde ese lugar, por ejemplo, comenzaron las trabas para Uair y fue en Semana Santa del 2005, ya con el gobierno actual, que se le dio el golpe de gracia, al negarle el permiso para agregar dos vuelos especiales. En ese momento, Uair estaba en conversaciones avanzadas con el grupo británico Ashmore y se negociaba con Gol, que sería el socio mayoritario. La negativa a autorizar esos dos vuelos hicieron que desistieran espantados los empresarios de ambos grupos. Ahora la Comisión no existe, todo pasa por la JNA (Junta Nacional de Aeronáutica) pero, ya digo, se reúne una vez por mes, y si la propuesta o la solicitud no fue presentada con una semana de antelación, no entra en la agenda de la reunión”.
Si bien este libro no tiene como objetivo relatar la historia de Pluna ni de la aviación comercial uruguaya, dado que el foco está claramente puesto en el período 2007-2012, cuando Pluna estuvo a cargo de Campiani y sus socios, es imprescindible situar al lector en el contexto en el que estos encontraron a la aerolínea uruguaya.
Más de 166 millones de dólares en rojo fue el resultado final del período 1995-2007, que tiene la particularidad de envolver en la responsabilidad a todos los gobiernos democráticos posdictadura: dos del Partido Colorado, a cargo de Julio María Sanguinetti y de Jorge Batlle; el del Partido Nacional con Luis Alberto Lacalle y el del Frente Amplio de Tabaré Vázquez.
Hay muchas bibliotecas a lo largo de la historia de Pluna que han pretendido explicar el agujero negro en el que sin duda se convirtió la empresa. Pero no hay ninguna biblioteca que haya intentado mostrar a la empresa como una herramienta al servicio de la conectividad, casi que imprescindible para un país tan dependiente como Uruguay y ubicado, geográficamente, bastante “lejos del mundo”.
Quizá alguien a lo largo de la historia debería haber advertido que Pluna, por encima de rentable debería haber sido eficiente, y si eso hubiese ocurrido seguramente en noviembre de 2014 estaría cumpliendo 78 años de vida y no dos y poco de muerta.
En aviación comercial, ser eficiente no es sinónimo implícito de ser rentable. Las variables son tan imprevisibles y pueden ser tan determinantes que el escaso margen de eventuales utilidades puede ser aniquilado por las cenizas volcánicas, un terremoto, una epidemia o un desmedido aumento en la cotización del barril de petróleo, entre otros imponderables.
Poseer una aerolínea, como cualquier empresa de cualquier rubro, implica responsabilidad de conducción y de administración, pero fundamentalmente idoneidad, sobre todo en el negocio aéreo, el cual definimos habitualmente como “la tumba de los cracks”, y en el que está más que aceptado que para llegar a ser millonario, solamente se requiere una condición: ingresar siendo multimillonario.
La idoneidad requerida en la cúpula se refiere al conocimiento real en administración de empresas y a la sabiduría en la elección de los ejecutivos encargados, desde las gerencias, en llevar adelante la gestión y el plan de negocios.
La mala relación entre los directores privados y los designados por el gobierno no fue exclusividad del período en el que LeadGate compartió esa responsabilidad, primero con Bouzas - Galcerán y luego con Pasadores - Berti; también ocurrió con casi todos los directores de Pluna Ente que integraron Directorios junto con los designados por Varig.
Pluna mal podía ser eficiente a partir de su falta de visión crónica en la conducción y la flota de aviones que tenía. Además de antiguos, eran caros de mantener los propios e impagables los arrendados permanentes y mucho peor los alquilados en fletamento, los cuales aparecían cuando se rompía algunos de los de la flota regular, en la modalidad de leasing ACMI (aeronave, tripulación, mantenimiento y seguro, por su sigla en inglés), la forma más onerosa de arrendar aviones.
Salvo las tareas específicas de mantenimiento y de vuelo, relacionadas directamente con la seguridad, y las tareas de las otras áreas de competencia de la mayoría de los funcionarios honestos y comprometidos con la empresa y con el país, son un secreto a voces las manchas negras registradas en algunos sectores específicos del funcionamiento de la aerolínea. Trataremos de ser gráficos y concisos.
El aspecto comercial era poco menos que increíble. Salvo el puente aéreo, era muy difícil encontrar rutas con margen de contribución positivo, pero sin duda la peor era la que conectaba con Madrid, que era comercializada en su mayor parte a través del canal de las agencias de viajes, lo que significaba condiciones de recaudación que no llegaban ni a la tercera parte del mínimo requerido por asiento por kilómetro volado.
¿Había que pagar sueldos?, allá iba un promotor engominado a transar con los agentes, que lo esperaban sonrientes y compraban a precio de banana, por el simple hecho de adelantar efectivo.
Era tan bueno el negocio para las agencias que ha circulado siempre una versión que asegura que entre varios de ellos hicieron una “vaquita” y obsequiaron, como atención a su interlocutor, una camioneta cuatro por cuatro.
La ruta a Madrid era atendida en el comienzo de la asociación con Varig con un DC10 de la empresa riograndense. En esa etapa, se transportaba semanalmente desde Madrid hasta Montevideo, como carga, un insert, impreso en la capital española, que era distribuido dentro del semanario Correo de los Viernes, publicación oficial del Foro Batllista, Partido Colorado. Cuando un ejecutivo de la aerolínea cumplió las órdenes superiores de ir a tratar de cobrar ese servicio, desde el entorno de Julio María Sanguinetti le preguntaron si sabía adónde se estaba metiendo… Según pudimos saber, esa cuenta nunca se cobró.
Posteriormente, la ruta a la Madre Patria operó también con un único Boeing 767, que cuando tenía el mínimo desperfecto “entraba a boxes” y allí aparecían los ACMI, cuyos costos de arrendamiento estuvieron sospechados de continuo. “Una ruta transatlántica operada con un solo avión es un suicidio”, es una sentencia reiterada y más que aceptada en la industria.
Las tripulaciones llegaban a Madrid, se alojaban en hoteles cinco estrellas (como es habitual), pero en vez de hacerlo como en todo el mundo y todas las aerolíneas por una noche, como una exageración por dos noches, regularmente lo hacían por una semana, cobrando los viáticos correspondientes hasta que volvían a entrar en servicio. “Cuando cancelaron la ruta a Madrid, con la multiplicidad de vuelos regionales más las comisiones de las ventas a bordo, llegamos a nivelar los ingresos con esta época y alguna vez hasta a superarlos, pero la gran diferencia era que teníamos que trabajar mucho más y que habíamos dejado de disfrutar de los beneficios del hotel de lujo y de la capital española”, nos confió una auxiliar a la que consultamos específicamente.
Por otra parte, existía la conocida como “la Cope”, la cooperativa conformada por varios tripulantes, que tenía el mandato implícito de que viajara quien viajara en servicio en el vuelo transatlántico, aun si no la integrase, estaba obligado a entregar mercadería en destino, o sea en el Aeropuerto de Barajas, incluso carne de vaca. No es un error de tipeo, está escrito ‘carne de vaca’.
Hubo faltas mucho peores que llegaron a tomar estado público, como la de dos pilotos que terminaron procesados con prisión por ser correos de organizaciones delictivas desbaratadas en la “Operación Campanita”. Pero el ordeñe a la vaca estatal no se remitía solamente al aire, también en tierra había pecado.
Los negociados con las agencias de viajes no eran exclusividad de la parte comercial, también los tenían quienes ejercían el control de asientos, y esas maniobras terminaron en primera instancia con la carrera aeronáutica de una colaboradora del jefe del sector. Este hombre fue además por años la cara visible del gremio. Por la misma causa le habían hecho el primer expediente, en 2005, el cual misteriosamente desapareció, y le volvieron a hacer otro en 2010, el que movilizó a sus compañeros de OTAU OFP y al mismísimo PIT-CNT para defenderlo, hasta que unilateralmente negoció con la patronal y le puso precio a sus principios y la tapa a su trayectoria, hasta tal punto que fue borrado de todos lados, pero fundamentalmente del respeto y del aprecio de sus pares. Cobró 180.000 dólares para dejar de ponerle trabas al funcionamiento de la empresa, y se dice que, a través del concurso de la compañía, cobrará oportunamente los 70.000 dólares que aún se le adeudan del monto pactado de cuarto millón de dólares.
En el mostrador del aeropuerto de Carrasco también había “trapos sucios”: en ese lugar el negocio era el exceso de equipaje. Ahí sí que había pingües ganancias a la salida de cada vuelo y eran pingües de verdad, porque el grupo que lo hacía era muy reducido. Cobraban exceso de equipaje a los pasajeros y ese dinero no ingresaba a la empresa, se repartía entre los infieles funcionarios.
Hubo también varios auxiliares de vuelo adictos a las drogas, incluso un piloto.
La pretensión de esta obra, sin el más mínimo morbo de señalamientos personales, es contribuir a que todos podamos tener claro la variada gama de irregularidades que se pueden cometer y que de hecho se cometieron. También arrojar pistas acerca de los puntos débiles que pueden jaquear a la aviación comercial.
Esta es una síntesis muy apretada del panorama con el que se encontraron los integrantes de LeadGate durante y después de la due diligence (investigación de antecedentes), pero no sería todo lo que debería encarar la designada gerente de Recursos Humanos Valeria Fratocchi al hacerse cargo de la gestión a partir de marzo de 2007, contratada por Elina Rodríguez, en acuerdo con los entrantes socios privados. Había más.

 

Portal de América - por Sergio Antonio Herrera

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