por el Dr. Julio Facal, desde Montevideo
Primero como dijimos fueron las comisiones, bajando del 10% al 0%; y luego comienzan a darse cuenta de la necesidad de cambiar el GDS (Global Distribution System) que hasta ayer había sido propiedad de los propios grupos económicos que comprenden e integran las empresas de aviación; Amadeus, Sabre, Galileo, Travelport entre otros.
Una vez que las aerolíneas tercerizaron los sistemas globales de distribución a los llamados GDS, éstos comienzan a hacer su juego con los agentes de viaje, perdiendo así flexibilidad la propia compañía aérea frente al cliente y debiendo desde allí enfrentar las alianzas de los propios GDS con los agentes de viajes , que a través de incentivos, comisiones, y malas prácticas , impiden el relacionamiento directo del transportista con el cliente final, sumando a las aerolíneas un sistema despersonalizado, que no permite conocer el usuario, y costoso.
Las aerolíneas se enfrentan entonces a un sistema con problemas, como es el GDS , caduco, y avanzan a través de IATA al NDC (New Distribution Cabability), que contiene un nuevo lenguaje apoyado en las TIC´s (Tecnologías de la Información) con un mayor conocimiento del pasajero en tiempo real y cuyo costo es cero .
Hablamos entonces de un nuevo lenguaje, que permite una mayor facturación, una mayor transparencia y una mejor vinculación con el cliente conociendo sus preferencias y gustos.
CARACTERES DEL MODELO GDS
El GDS es un modelo de distribución caracterizado por la concentración, expansión geográfica cuya propiedad comienza siendo de las propias líneas aéreas , pero que ante el desarrollo de las Low cost, ya las TIC´s , comienzan a generar una notoria pérdida de ganancias para los transportistas.
Es así que IATA ( International Transport Asociation) se propone recuperar el control, pero además reducir sustancialmente los costos , así como las comisiones a agentes e intermediarios.
Hasta 2010 estos costos representaban más del 15% del total de sus ventas, generando además pérdida de oportunidades y la posibilidad de ofrecer directamente sus productos a un mejor costo que lo que lo hacen los propios GDS.
Con este escenario, comienza a desarrollarse un nuevo concepto: NDC; el protagonista es el turista como sujeto activo y el desarrollo del modelo supone mayor protagonismo de las líneas aéreas y mayor flexibilización para generar ganancias optimizando los productos frente al cliente.
CARACTERES DEL NDC
El NDC supone una necesidad de interacción entre las partes, realizándose toda las transacciones en tiempo real e inteligente y con la posibilidad de compartir información con el cliente, así como de obtener la posibilidad de saber gustos del cliente.
Supone además un ahorro de costos de emisión ( el promedio que se abona hoy a los GDS es de 12 USD p/billete por tramo), pero además realizar en tiempo real comparativos, que llevan directamente a conocer la elección de asientos, comidas y otras preferencias
En definitiva, las aerolíneas van por recuperar los inventarios de GDS, buscando una democratización y un nuevo diagrama de flujo llamado : New Distribution Capability
RECIENTES ACCIONES JUDICIALES ENTABLADAS CONTRA LOS GDS/TRAVELPORT/SABRE/AMADEUS, POR UN GRUPO DE CONSUMIDORES EN EEUU
Recientemente , los consumidores, contribuyeron a desenmascarar determinadas prácticas y concentraciones económicas de los GDS que perjudicando a las aerolíneas , indirectamente perjudicaban a los consumidores finales , que se veían privados de acceder a mejores productos en mejores condiciones por parte de las propias aerolíneas. Las bases de las acciones fueron :
a. Que los GDS violaron las normas de competencia para imponer a las líneas aéreas tarifas más altas para turistas.
b. Incurrieron en conductas anticompetitivas como crear un plan para inhibir que las líneas aéreas pudieran negociar precios de GDS y ofrecer contenido diferenciado. El denominado “Backstop Agreement” : si un GDS recibía un trato preferencial , extendía tales beneficios a los otros GDS y además el “Contractual Restraint” presionar a las líneas aéreas bajo el “tómalo o déjalo” prohibiendo a las líneas aéreas ofrecer contenido diferenciado o precios menores a través de otros canales de distribución.
Como consecuencias de ello éstas condiciones impiden :
a) que las líneas aéreas puedan pasar a los consumidores (actores) los ahorros generados por el uso de canales de distribución más económicos
b) Que consumidores que no usan los GDS tengan que pagar de todas formas el precio que incluye el fee de GDS.
c) En esta situación de poder de mercado los GDS inflaron artificialmente los precios de sus servicios coordinándose
d) Para mantener su posición de poder, manipularon a los agentes de viaje mediante el ofrecimiento de incentivos por cada reserva realizada a través de los GDS.
Finalmente Travelport llegó a una transacción en los siguientes términos:
e) No implicó compromisos económicos con los actores
f) Implicó ciertos cambios contractuales y no continuar con algunas prácticas
El proceso sigue adelante actualmente contra Amadeus y Sabre.
CONCLUSIONES
Podemos afirmar que toda distribución tiene por cometido hacer disponible el producto, mientras que los factores de concentración económica pueden implicar ciertos riesgos, en cuanto a la reducción de participantes. Sin embargo las concentraciones son una necesidad , pero que las normas sobre competencia deben controlar para que no existan distorsiones que perjudiquen al consumidor final .
La concentración es una necesidad; los ejemplos de ellos son las alianzas y las fusiones ; las herramientas como el Big data, permite a los hoteles y , las OTAS y las aerolíneas comenzar a transitar por sistemas como el NDC con mayores niveles de concentración pero mayor conocimiento del cliente con fortalezas y amenazas.
Uno de los principales riesgos, es que las aerolíneas se conviertan en un "retailer” verificando a partir de allí un desplazamiento del tour operador.
Es así que este tour operador o agente de viajes necesita avanzar a un cambio de roles y paradigmas, reinventándose , y reconvirtiéndose de agente en viajes a asesor en viajes de forma tal de continuar siendo socio estratégico del proceso de distribución y de las propias compañías aéreas. La pregunta final que nos hacemos es si: ¿eficacia, es eficiencia y transparencia?.
La respuesta la dará el mercado.
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