Once meses en Aerolíneas Argentinas, parte 4
Domingo, 07 Noviembre 2021 15:22

Once meses en Aerolíneas Argentinas, parte 4

El desvío de equipajes. El directorio. Un caballo y un 737 chocan en Tucumán. La inflación. Un nuevo derecho para regular la relación de trabajo. Estábamos próximos a las fiestas de fin de año, y alarmaba el problema del extravío de equipajes en los vuelos iniciados en Aeroparque, la negativa del directorio pare recibir a un empleado, un caballo embiste a un 737 en el Aeropuerto de Tucumán, la inflación y el salario y el derecho laboral fue…

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por Luis Alejandro Rizzi, desde Buenos Aires, Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. @00tRizzi

Recuerdo que me llama Domingorena, que estaba en su oficina con los dos directores designados por el ministerio, y me dice que en Aerolíneas Argentinas se están robando equipajes y que hay que identificar y echar a los ladrones.

Quiero destacar que era la idea dominante, el personal y los gremios estaban confabulados contra nosotros (sic). Además, más que de robos, se trataba de desvíos, ya que los equipajes aparecían unas horas o días después.

Veamos.

Conocía a Mariano Belgrano de A.A.A., a Basteiro de A.P.A., a Roberto Arostegui, presidente de APLA y al Presidente de ATVLA, tenía referencias de los Secretarios de APTA y UPSA, sólo estaban expectantes. Mariano Belgrano era afiliado de la UCR y creía muy sinceramente. que el gobierno debía ser solidario con su gestión gremial. Todos los dirigentes gremiales de esa época eran gente honesta y no aceptaba que se los considerara cómplices de los supuestos “robos”, tenían sus virtudes y vicios, muchos de éstos moldeados por la propia Aerolíneas Argentinas.

Rechacé de plano que la empresa estuviera dominada por ladrones, admitía que como en todo grupo humano hay de todo, pero odio generalizar, creo que la generalización es un síntoma del complejo de inferioridad, una neurosis o un modo de escapar de nuestras limitaciones, sin querer reconocer que todos los humanos somos limitados.

Ese mismo día, otro día de diciembre caluroso, me fui a Aeroparque a eso de las cinco de la tarde, y me dirigí al sector donde se clasifican los equipajes y se despachan a los respectivos aeroplanos.

Se trataba de un sector más bien oscuro, pese a la luminosidad del pleno verano, estimo que la temperatura estaba por arriba de los 40/50 grados o más, era insoportable y me mezclé con el personal que estaba trabajando. Obviamente veía un movimiento intenso, pero no me daba cuenta de nada. No entendía.

Cuando ya resignado me estaba por retirar, se me acercó un “maletero” y me preguntó, muy respetuosamente, que estaba haciendo.
Le dije que había una preocupación por el extravío de valijas.

El hombre me llevó de nuevo al sector y me dijo “ve los marbetes, todos tienen un color, además de la sigla de los aeropuertos de destino, nosotros nos guiamos por el color".

Si bien yo soy discrómata, por eso no pude ingresar a la Escuela naval ni aprender el oficio de piloto, no podía descifrar los números que se escondían en un conjunto de colores, el libro del famoso japonés, científicamente, Test de Ishihara.

Uno de los destinos en los que más se desviaban las maletas era CRV (Comodoro Rivadavia), creo que el color distintivo era marrón y se confundía con otro tono más suave. En Aeroparque (AEP) había marbetes rojos que correspondían al destino Nueva York, asi que resolví usar esos marbetes para el destino CRV. También cambiamos los colores para otros destinos, usando marbetes de uso internacional.

Lo cierto que con ese cambio, el desvío de equipajes, de eso se trataba, no de extravíos ni robos, el problema se redujo a promedios normales de menos del 2 por mil.

Unos días después, entre Navidad y Año nuevo, el directorio me mostró su satisfacción por haber resuelto el tema, pero se negó a recibir a la persona que realmente me dio la solución.

Cuento al pasar que el 24 de diciembre de ese año pasé por Aeroparque alrededor de las 10 de la noche para saludar a la gente que estaba trabajando, en un sector de venta de billetes, no me creyeron cuando me presenté.

El 31 de diciembre, estaba en Mar del Plata y también a esa hora, con mi familia nos fuimos hasta el aeropuerto para saludar a nuestra gente por el nuevo año.

Ocurrió otro hecho insólito en el aeropuerto de Tucumán, un caballo embistió a un 737, o al revés, para el caso es lo mismo. Por ese motivo APLA declaró inseguro a ese aeropuerto, de hecho, quedaron suspendidos los vuelos del día siguiente.

Austral estaba virtualmente acéfala y era la empresa que tenía dos vuelos a ese aeropuerto esa mañana, los nuestros recién estaban programados para la tarde.

Me fui a Operaciones de Austral en Aeroparque, y me informaron que los vuelos a Tucumán estaban suspendidos. La Fuerza Aérea, responsable de la “security”, se lavó las manos, pero de modo informal (sic) me hicieron saber que se había reparado el alambrado del aeropuerto.

El comandante Eduardo Olivera estaba a cargo del primer vuelo de Austral, y ofreciéndome a viajar con él logramos hacerlo, luego de hablar con la gente de APLA, y así pudimos reanudar la operación en ese aeropuerto.

Verificamos que el alambrado se había reparado y los caballos no podían ingresar al predio del aeropuerto, recorrimos el perímetro del aeropuerto entero, bajo el abrasador sol del mediodía tucumano, con un observador de APLA que viajó con nosotros, y creo que también la policía de la provincia o personal de la F.A., la verdad no lo recuerdo.

En definitiva, la suspensión de vuelos sólo duró unas cuatro o cinco horas.

Cuento esto porque muchos creían que esto se arreglaba puteando, mi idea era que cuando había problemas, lo esencial era ir a los hechos y moldear la teoría con relación a cada caso concreto, en eso consiste el éxito de la gestión.

La conclusión de estos dos hechos es que como decía Ortega, la clave está en “ir a las cosas”.

Mi gestión se fundamentaba en los hechos, y otra premisa, la dirigencia debe trabajar para promover el bien común concreto, no el ideológico. La perfección sólo existe en la teoría, pero pobreza, enfermedades, injurias, forman parte de nuestra existencia, nunca las eliminaremos, pero sí pueden reducirse.

En el directorio de la empresa ya se perfilaban dos líneas, una la conformaban Chalen y Perez, la otra Mogni y Perez Amiama, y Moran jugaba mal y suelto, lo que no le hacia ningún favor al presidente de la República, que lo había elegido.

Domingorena se respaldó e inclinó por Jose Chalen, mientras que el otro grupo se comportaba como una suerte de veedores del Secretario de Transporte, Batalla. Toda decisión que tomaba, debía pasar por esos filtros, pero por el momento lograba avanzar, pensando no en esa interna sino en Aerolíneas Argentinas. A veces informaban sin entender.

Intenté tener reuniones con gente de economía y del Ministerio del que dependíamos directamente, pero tenía que resignarme a aceptar la intermediación tendenciosa de quienes representaban al Ministerio de Obras y Servicios públicos, o según los casos de los “Aerolíneas” con los que de todos modos era más fácil dialogar.

Sin embargo, a partir de marzo el problema más complejo pasó a ser el salarial, la inflación y la imposibilidad de fijar un criterio para enfrentar un hecho real, la inflación rondaba ya el 0,5% diario. Era tema de discusión casi diaria con los gremios y era imposible impedir los paros que se producían de modo crónico y rotativo entre los diferentes gremios.

Nuestras autoridades superiores nos impedían tomar decisiones con relación a esos reclamos que no dejaban de ser justos, ya que era obvia la pérdida de valor real del salario, medida diariamente. Con Mariano Belgrano, el dirigente gremial radical, los conflictos alcanzaba extrema dureza, ya que como militante político oficialista nos responsabilizaba a nosotros por las consecuencias salariales de la inflación, además se sentía muy sinceramente obligado para hacerlo.

Recuerdo una audiencia celebrada en el Ministerio de Trabajo en la que Mariano llegó a un nivel de presión que por primera vez me hizo estallar en una crisis de impotencia, ya que el diálogo fue sustituido por imposiciones que no admitían el más mínimo escrutinio de racionalidad. Personalmente estaba convencido que la indexación era un pésimo remedio, pero también tenía conciencia que no se le podía pedir a la gente que asumiera las consecuencias de nuestros desaciertos, me incluyo, porque me consideraba integrante del gobierno y sabía que tenía mi cuota de responsabilidad.

Lo peor que puede ocurrir en la gestión de una empresa es tener las manos atadas, y ese día de llanto e impotencia, decidí asumir la responsabilidad de firmar un aumento salarial, en verdad corrección por la inflación, sin tener la autorización de arriba. Se evitó paralizar el servicio, creo que a las 72 horas, se dispuso el respectivo incremento tarifario y así se llegó un año después al 30 y pico mensual, hasta que surgió el Plan Austral.

Ponderé la situación y consideré que lo esencial era mantener el funcionamiento del servicio público para no generar un nuevo padecimiento a los usuarios. Tenía el convencimiento que había que mantener en lo posible la integridad del valor del salario, ya que, desde una perspectiva liberal, se debía ponderar la situación de los menos favorecidos o más perjudicados por la inflación.

Este episodio me hizo pensar que lo moderno en el derecho del trabajo, era buscar el procedimiento adecuado para que el trabajador participe en la administracion del negocio, asumiendo las responsabilidades propias que generaban un futuro que ya era presente.

La doctrina social de la Iglesia enseñó sobre la participación en las ganancias como derecho de los trabajadores, mi idea ya en esa época, década del 80 del siglo pasado, era que había que dar un paso más, y la cosa estaba en participar en el gerenciamiento, lo que implicaba participar también de las ganancias y las perdidas.

Me dispuse a mí mismo que antes de fin de año tenía que dar pasos firmes en esa dirección. También creía, como lo creo hoy, que el derecho laboral que conocemos ya fue, me parece una berretada hablar de “conquistas” como bienes absolutos. El camino ahora es ir a sociedades que funcionarán más sobre la base de responsabilidad que sobre los derechos, aunque la “responsabilidad” debe ser un derecho y no una obligación.

Esa decisión estrechó aún más mi sendero en Aerolíneas Argentinas y la asumí con plena conciencia luego de esa audiencia en el Ministerio de Trabajo con la A.A.A., sabiendo que quedaría en el camino.

Creí que tenía que generar el hecho consumado.

Portal de América

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