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Sin embargo, para que ALAS Uruguay tenga una vida saludable, debería basarse en una gestión transparente, apuesta de servicios competitiva y situación financiera sustentable, que haga atractivo su “valor” llave.

A la fecha, poco se sabe de las nuevas fuentes de financiación a las que accederá o al menos, si las hay.  El gobierno se encuentra abocado a soportar la emergencia social, sanitaria y de infraestructura generada por las catástrofes naturales de los últimos días (tornado en Dolores e inundaciones en 13 departamentos del país), por lo que a primera vista no existiría un mecanismo paliativo asegurado para la aerolínea.  Por su parte, el ministro Víctor Rossi aseguró que “una línea aérea de bandera nacional es necesaria, ya fue demostrado cuando no la tuvimos” y en solitario “se la juega a” que podría interesarle una asociación al nuevo actor del mercado aeronáutico del Uruguay: Amaszonas.  

El plan de Amaszonas

La aerolínea boliviana Amaszonas sigue en medio de su proceso de certificación, anuncia públicamente que se encuentra pintando un avión con los colores de la “celeste” que arribará al Aeropuerto Internacional de Carrasco en los primeros días de mayo. Su presidente, Sergio de Urioste, asegura que ya posee las frecuencias a Buenos Aires “de palabra” de la Administración Nacional de Aviación Civil (ANAC) de la Argentina.

“El Grupo Amaszonas, integrado por Amaszonas Bolivia, Amaszonas Paraguay y BQB de Uruguay, espera finalizar a la brevedad el proceso legal para comenzar a operar como aerolínea de bandera uruguaya”, dice un comunicado oficial de la aerolínea.  Sabido es que aún restan etapas jurídicas y formales, esenciales antes de que se concrete esta posibilidad.  Esto insumirá algún tiempo, por tanto, esta aspiración demuestra un alejamiento de la posibilidad de participación directa en su empresa competidora uruguaya.  

El plan de negocios de Amaszonas tiene mucho que ver con aquel plan implementado por el último holding que estuvo a cargo de la gestión de PLUNA: LeadGate.  Volando una aeronave de similares características a la de Amaszonas —Bombardier CRJ-900NG— PLUNA intentó unir los principales mercados regionales en un radio de 2-3 horas de vuelo de Montevideo.  Su modelo de negocios fue exitoso desde el punto de vista operativo, y probó altos resultados, que fueron galardonados por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo con el premio “Federico Bloch” en reconocimiento al liderazgo en los avances de la industria de la aviación comercial en América Latina.

Por aquel entonces, el mercado de pasajeros en conexión a través del Aeropuerto Internacional de Carrasco superaba las 1.000 personas por día, y sigue siendo uno de los motivos de la brecha de conectividad que aún permanece hasta nuestros días, según se explica en el estudio de PDA Media & Consulting  “La Conectividad Aérea del Uruguay”.   Amaszonas intentará recuperar el concepto de hub (centro de conexiones) al tiempo que ampliará la oferta de conectividad integrando su aerolínea matriz con base en Santa Cruz de la Sierra y la subsidiaria en Asunción del Paraguay.  

Bajo este plan, difícilmente le pueda interesar una participación activa en ALAS Uruguay, cuya gestión aparece desordenada, incluyendo toma de decisiones impulsivas, fallas y filtraciones permanentes en su comunicación, mientras atraviesa dificultades económicas.

Gestión transparente

La verdadera gestión de ALAS Uruguay debería apuntar a tomar decisiones conducidas por mercados y objetivos comerciales más allá de razones políticas, de “imagen” u otros argumentos que empañan las buenas intenciones.  Debe ser transparente y aprender a comunicar su situación, los beneficios hacia la sociedad, el turismo y la economía, sus procesos de calidad y de mejora continua.  Es lo que hacen hoy las compañías de primera línea que pretenden captar capital, mostrar sus atributos y apoyarse en sus fortalezas.  

La gran debilidad de ALAS Uruguay es intrínseca a su discurso de apego al cierre de PLUNA, los extrabajadores y el seguro de paro extendido, el préstamo del Fondo para el Desarrollo (FONDES), temas que por su condición política hacen al debate polarizado de la población en dos grupos antagónicos.  Debería desprenderse por completo de estas discusiones, hacer caso a su planificación estratégica, establecer objetivos a mediano y largo plazo, y comenzar a transitar un camino en el que debe argumentar acerca de la razones que hacen imprescindible su existencia. Para ello, debe someterse a un monitoreo permanente a través de indicadores de gestión en relación a la competitividad, productividad, gestión de recursos, que resulten en una muestra objetiva, transparente y contundente de su aporte a la economía, más allá de los resultados contables.  

Se debe entrar de una vez por todas en el terreno de la eficiencia, demostrando con resultados prácticos, con hechos tangibles, que es una herramienta que no está obligada a ser rentable, que no se trata de un comercio cualquiera, esclavo del balance al fin del ejercicio.

A sólo dos meses del inicio de sus operaciones, ALAS Uruguay ya  ha superado el mojón de los 10.000 pasajeros transportados.  Durante la semana de Turismo 2016, el 25% de los pasajeros que pasaron por la terminal aérea de Laguna del Sauce en Punta del Este fueron transportados por la aerolínea.   Sin embargo, las noticias que salen a la luz son vuelos vacíos, acciones solidarias controversiales, acuerdos de publicidad millonarios…

Si nos basamos en  el modelo de las 4 dimensiones propuesto por Oxford Economics presentado en nuestro estudio y  estimamos un 20% de estos pasajeros con motivo de viajes turismo, de acuerdo a los datos del Ministerio de Turismo del Uruguay (MINTUR) de gasto según país de origen, el aporte catalítico superaría U$S 1.600.000 dólares en apenas 2 meses de operación.  Este aporte resultaría en 10 millones de dólares para un año, sin considerar el impacto positivo y crecimiento esperado en el volumen de pasajeros que se genera en la alta temporada.  Por tanto, ¿alcanza para comprender la necesidad de búsqueda de soluciones a la capitalización de ALAS Uruguay?

Para ello, es necesario e impostergable un drástico baño de realidad y ponerse en manos de expertos de la industria aeronáutica. La gestión y esa eficiencia imprescindible que proponemos deben quedar a cargo de ejecutivos idóneos que con su sola presencia produzcan el quiebre o al menos la pausa de la crítica hostil de los opinadores que han construído "de oído y al grito" un statu quo poco menos que insostenible que hace absolutamente inviable la chance de que el gobierno pueda resolver cualquier solución de apoyo financiero sin que "se le venga encima la tribuna". Cuando el equipo se está "por ir para la B" es aconsejable cambiar la dirección técnica. Sin que ruede ninguna cabeza, hay otras funciones importantes a cubrir.
 
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