por Srgio Antonio Herrera, desde Montevideo

Pero una columna seria no puede comenzar ni terminar en una antipatía personal. Sería necio desconocer que O’Leary construyó uno de los mayores éxitos empresariales de la historia de la aviación comercial. Ryanair transporta actualmente alrededor de 214 millones de pasajeros por año, opera unos 3.800 vuelos diarios, conecta más de 220 aeropuertos en 35 países y cuenta con una flota cercana a los 650 aviones. Tiene, además, otros 300 Boeing 737 encargados y se propone alcanzar los 300 millones de pasajeros anuales en 2034.

No estamos, por lo tanto, ante un improvisado, un charlatán o el propietario de una compañía marginal. Estamos ante el conductor de una formidable maquinaria de transportar personas y producir dinero.

Precisamente por eso corresponde analizar no solamente cuánto creció Ryanair, sino qué clase de aviación ayudó a construir mientras crecía.

El precio de volar barato

Ryanair no inventó el bajo costo. El modelo ya había sido desarrollado con éxito por Southwest Airlines en Estados Unidos y luego adaptado por diferentes compañías. Pero O’Leary lo llevó a su expresión más extrema y, sobre todo, consiguió convertirlo en una cultura que después contaminó —o inspiró, según quién lo mire— a prácticamente toda la industria.

La gran promesa era indiscutiblemente atractiva: hacer que millones de personas que jamás habían subido a un avión pudieran volar. Familias, jóvenes, estudiantes y trabajadores comenzaron a recorrer Europa por precios que hasta entonces parecían imposibles.

Eso es democratización del transporte y sería absurdo negarlo.

Pero la pregunta que pocas veces se formula es cuánto de aquella reducción tarifaria provino de una verdadera eficiencia y cuánto fue consecuencia de desarmar el producto, quitarle prácticamente todo y comenzar a vender cada una de sus partes por separado.

El pasajero dejó de comprar un viaje para adquirir solamente el derecho a ocupar un asiento durante determinado trayecto. El equipaje, la elección de ese asiento, el embarque prioritario, la comida, la bebida, la posibilidad de modificar la reserva y numerosos servicios que antes formaban parte natural del contrato comenzaron a cobrarse separadamente.

La tarifa dejó de ser el precio del viaje y pasó a ser apenas el anzuelo para entrar al sistema.

Una vez adentro, el pasajero descubre que el precio anunciado no siempre es el precio que finalmente pagará. Y si comete un error, no comprende una condición o llega al aeropuerto sin haber cumplido algún procedimiento, la maquinaria de cargos adicionales comienza a funcionar con una precisión mucho mayor que la dedicada a ofrecerle asistencia.

O’Leary entendió antes que muchos otros que también se podía ganar dinero con la incomodidad, la ansiedad y los errores del pasajero.

De cliente a unidad de ingreso

Durante buena parte de la historia de la aviación comercial, el pasajero era considerado un cliente. Podía recibir un servicio mejor o peor, naturalmente, pero existía la idea de que la aerolínea tenía ciertas obligaciones de atención y hospitalidad hacia la persona que le había confiado su transporte.

El modelo más extremo del low cost modificó esa relación. El pasajero se convirtió en una unidad de ingreso a la que había que cobrarle por cada necesidad adicional.

No se trata de reclamar vajilla de porcelana, champagne ni asientos convertibles en cama en un vuelo europeo de una hora y media. Tampoco de añorar una aviación elitista en la que solamente podían viajar quienes tenían mucho dinero.

La discusión es otra: si la eficiencia empresarial necesariamente debe traducirse en la pauperización del servicio y en la desaparición de toda consideración hacia el pasajero.

Ryanair demostró que una aerolínea podía ser extraordinariamente rentable ofreciendo un producto deliberadamente mínimo. El problema es que las compañías tradicionales observaron el experimento, comprobaron su éxito y comenzaron a imitarlo.

Primero desapareció la comida. Después se redujo el equipaje incluido. Más tarde comenzó a cobrarse por seleccionar el asiento. Finalmente, la tarifa tradicional también se fragmentó y el pasajero empezó a pagar adicionales en compañías que, sin embargo, nunca llegaron a ofrecer los precios de Ryanair.

Esa puede ser la mayor victoria de O’Leary. No solamente consiguió que Ryanair ganara dinero: consiguió que buena parte de la aviación comercial aceptara su filosofía.

Las empresas tradicionales incorporaron las restricciones y los cobros del low cost, pero no siempre trasladaron al pasajero toda su eficiencia tarifaria. En otras palabras, aprendieron rápidamente a quitar servicios, aunque no con la misma velocidad a bajar los precios.

La aerolínea que condiciona a los destinos

Existe, además, otra dimensión del modelo Ryanair que merece especial atención: su relación con aeropuertos, ciudades, regiones y gobiernos.

La compañía no se limita a identificar una demanda y ofrecer vuelos para atenderla. Muchas veces se instala en aeropuertos secundarios, promete millones de pasajeros, genera expectativas turísticas y comerciales y negocia desde esa posición condiciones económicas, descuentos, campañas de promoción o incentivos.

Mientras las condiciones le resultan convenientes, Ryanair anuncia nuevas bases, rutas, aviones y puestos de trabajo. Cuando dejan de serlo, aparecen las conferencias de prensa, las acusaciones contra los gobiernos, las amenazas y los célebres “tijeretazos”.

O’Leary no negocia rutas: negocia dependencia.

Cuanto más depende un aeropuerto o un destino de Ryanair, mayor es el poder de la compañía para exigir condiciones. Y cuanto mayor sea el temor político a perder pasajeros, conectividad y empleos, más difícil resulta resistirse.

No siempre las condiciones concedidas a una aerolínea son subsidios ilegales. Existen bonificaciones, estímulos a nuevas rutas y acuerdos de promoción que pueden ser legítimos y estar disponibles para cualquier operador. Pero también es cierto que Europa ha debido investigar repetidamente acuerdos entre aeropuertos regionales y compañías aéreas para determinar si escondían ayudas públicas incompatibles con las reglas de competencia.

La pregunta es inevitable: ¿quién está desarrollando realmente el destino: el territorio o la compañía aérea?

Una política de conectividad no puede quedar sometida a las decisiones comerciales de una sola empresa, por grande y eficiente que sea.

Hay vida después de Ryanair

El reciente conflicto entre Ryanair y Aena vuelve a poner el tema sobre la mesa. O’Leary pretende instalar la idea de que, si su compañía reduce capacidad, los aeropuertos españoles y sus regiones sufrirán consecuencias devastadoras.

Sin embargo, los datos obligan a matizar ese relato.

Como publicó Portal de América en la nota “Hay vida sin Ryanair”, fuera del caso particular de Santiago de Compostela —afectado también por el cierre de su pista durante 35 días—, el anunciado efecto dominó no se produjo con la intensidad pronosticada.

Hubo aeropuertos con retrocesos, por supuesto. Pero otros operadores ocuparon parte de los espacios y el sistema aeroportuario español continuó creciendo. En el primer trimestre de 2026, los aeropuertos españoles de Aena aumentaron su tráfico un 3,2%, mientras Ryanair redujo el suyo dentro de esa red un 3,4%.

Es decir, Ryanair puede perder pasajeros sin que necesariamente los pierda el país.

Esto no significa que su retirada resulte inocua en todos los aeropuertos. Una terminal pequeña, altamente dependiente de la compañía, puede sufrir un golpe muy duro. Pero ahí aparece precisamente la consecuencia de haber depositado la conectividad de un territorio en manos de una única empresa.

Cuando una aerolínea domina un aeropuerto, cualquier negociación deja de producirse entre iguales.

Dos millones de pasajeros y una puesta en escena

La segunda noticia también merece ser observada con cuidado. Ryanair anunció que reducirá su previsión anual de 216 a 214 millones de pasajeros por el encarecimiento del combustible y para disminuir su exposición durante el invierno.

Presentado de determinada manera, el anuncio parece el comienzo de una retirada monumental: dos millones de plazas menos.

Pero pasar de 216 a 214 millones representa una reducción inferior al 1%. No es una catástrofe ni un repliegue histórico: es un ajuste preventivo dentro de una operación gigantesca.

Resulta llamativo, además, que Ryanair adopte esa decisión cuando tiene cubierta buena parte de sus necesidades de combustible a valores sensiblemente inferiores a los actuales. Esto no constituye ninguna irregularidad. Por el contrario, revela una administración financiera eficiente y previsora.

También demuestra otra cosa: Ryanair no espera a perder dinero. Ajusta capacidad, mueve aviones y cancela crecimiento para proteger sus márgenes. Está en todo su derecho de hacerlo.

Lo que no corresponde aceptar sin discusión es que cada una de esas decisiones empresariales sea presentada como una calamidad de la cual deben hacerse responsables los aeropuertos, los gobiernos o los contribuyentes.

Ryanair privatiza la ganancia, pero pretende socializar el miedo a su partida.

O’Leary ganó

No me gusta Michael O’Leary, pero reconozco que ganó.

Ganó cuando consiguió que millones de europeos organizaran sus viajes de acuerdo con las rutas que su compañía decidía operar. Ganó cuando logró que ciudades y aeropuertos compitieran por recibir sus aviones. Ganó cuando transformó cada elemento del viaje en una oportunidad de facturación.

Y ganó definitivamente cuando las compañías que durante años criticaron su modelo comenzaron a imitarlo.

La diferencia es que Ryanair nunca escondió demasiado lo que pretendía ser. No prometió una experiencia memorable ni un servicio refinado. Prometió transportar personas al menor costo posible y convirtió esa promesa en una de las empresas más poderosas de Europa.

El problema no está solamente en Ryanair. También está en una industria que confundió eficiencia con precarización, en autoridades que celebraron cualquier crecimiento sin analizar su sustentabilidad y en pasajeros que terminamos aceptando como natural que nos cobren por separado aquello que siempre había formado parte de un viaje.

Ryanair democratizó el acceso al avión, pero también democratizó la resignación del pasajero.

Hay vida sin Ryanair, naturalmente. Lo están demostrando varios aeropuertos españoles y lo han demostrado otros mercados.

La pregunta más inquietante es otra:

Después de Ryanair, ¿todavía queda vida para aquella aviación comercial que entendía que transportar personas era algo más que venderles un asiento?